保育園をつくりたい。

次世代を担う子どもたちのためによりよい環境をつくろうと、一度はそんなことを思い描いたことのある人もいるでしょう。ビジョンや保育への想いは語り尽くす自信がある。でもいざ立ち上げるとなると、施設のこと、人員のこと、許認可申請など、さまざまなハードルを前に、躊躇してしまう…。そんな方もいるかもしれません。

いくらビジョンがステキでも、子どもの環境のためにはそれが持続可能であるか、経営的な視点も非常に重要です。

と語るのは、松本理寿輝さん。都内5ヶ所で認可保育園「まちの保育園」と認定こども園「まちのこども園」を運営し、ソーシャル・イノベーターとして社会との対話も続ける、ナチュラルスマイルジャパン株式会社の代表取締役です。

かつて自らも、幼児教育への熱い想いを抱いて保育事業に参入した松本さん。会社も9期目に入り、常に新しいチャレンジを続ける松本さんの考える、「子どもの環境を保障するために必要な“よい経営”」とは？

グリーンズのビジネスアドバイザー・小野裕之との対話から見えてきたのは、経営に対する責任と覚悟、目的と手段の明確な線引き、そして信じる力の大切さ。自ら「体育会系」と表現する発言の背景には、幼児教育のグランドデザインと関わる人の幸せを本気で考える松本さんの強い想いがありました。

“保育・教育の実践×ソーシャルノベーション”
「まちの保育園・こども園」にまつわる経営の全体像

小野　今日は、理寿輝さんの実践的な話を聞けるのを楽しみにしてきました。よろしくお願いします。

松本さん　こちらこそ、よろしくお願いします。

小野　「ナチュラルスマイルジャパン」は今9期目とのことですが、直営の園のほかにも、コンサルや開園後のサポートで入っている園もあるんですよね？

松本さん　ここ（まちの保育園　代々木公園）を含めて5園の直営園の運営をしていて、提携園とアライアンス園が関東を中心に各地にあります。

小野　提携園とアライアンス園の違いは？

松本さん　提携園というのは、情報交換をしましょう、より良い保育を一緒に追究していきましょうという関係性ですが、アライアンス園は、「まちの保育園」と名乗っている園や、私たちのまちぐるみの保育理念を一緒に深めていく園のことです。

その他には、教育ガイドラインや、先生たちが学びを深められるようなラーニングシステムを開発しようとしていたり、コミュニティコーディネーターを養成する講座やCCLC（The Children and Community Learning Center）という研究機関を東京大学と一緒につくっていたり。ちょっとコアな話ですが、やっぱり僕らのアイデンティティとして「創造性のあるコミュニティ」を大事にしているので、これらは経営に欠かせない要素ですね。

小野　なるほど。園運営のほかにそういった領域が入ってくるのが松本さんの取り組みの特徴かと思いますが、「まちの保育園・こども園」にまつわる経営の全体像を教えていただけますか？

松本さん　ちょうどこの前、内部の会議があって、こんな資料をつくっていたんです。

小野　おぉ、まるで準備していただいていたような（笑）

松本さん　ちょうど使えるな、と思って（笑） 僕らのやっていることって、「保育・教育の実践」と「ソーシャル・イノベーション」の掛け算なんですね。もちろんそれを支える「よい経営」っていうのがあるんですけど。

小野　それぞれご説明いただけますか？

松本さん　例えば、「保育・教育の実践」においては3つの視点があります。1つめに「よき学びの場」、2つめに「すべての子どもの福祉の増進」というのがあって、1、2をコミュニティで支える・育むというのが3つめ。この1、2、3の前に、0として「子ども観」を置いています。教育を深めていくために、私たちが子どもたちをどう見るか、という子ども観を常に対話し、共通理解を深めていくことが大事だと考えています。

小野　そういった実践に、「ソーシャル・イノベーション」の視点が掛け合わさる、と。

松本さん　はい、現場での実践をソーシャル・イノベーションの観点で、たとえば「まちづくりの拠点としての園・学校」ということを今、深めています。

松本さん　あるいは、「教育改革」というと世界のスタンダードは乳幼児期からの改革という認識が進んでいますが、日本では小学校以降の改革のイメージがある。乳幼児期の改革と一体として考えることに意味があると思うので、日本でも進んできてはいますが、そういったことを充実させていきたいな、と。

また、保育や教育を深めるためには、開いていくこと、共有していくことが実はすごく大事だと考えているので、アライアンスをはじめとする国内での実践共有のほか、世界ではレッジョ・エミリアと組んで情報交換をしたり、保育士の地位向上のために、いろいろな人と連携して発信していたり…といったところですね。

「保育・教育の実践」はナチュラルスマイルジャパンが深めていて、この「ソーシャル・イノベーション」の方は、「まちの研究所」というシンクタンクをつくってやっています。

小野　それらを支えるのが「よい経営」である、と。

松本さん　はい。収益がどうこうよりも、とにかく持続可能な価値創造をしていける組織であろうよ、ということを考えていて。100年企業を目指し、売上が急激に伸びなくても、あるいは一時的に下がっても、それが価値創造につながっているのであれば、有効な選択であったりするのかな、と。あとは働く人、関わる人の幸せも定義してやっていく必要があると感じています。

小野　今、組織としてはどのくらいの規模なんですか？

松本さん　従業員は現在200人くらいです。そのうち本社職員は10人ほど。それ以外は全員現場の保育者・スタッフです。こう見ても、組織として、園運営が柱になっていることがわかると思います。

“ひらめき”と“対話”から生まれる組織の新たな方向性。
でも、持続可能な経営のため、予算以上のことはやらない。

小野　あえて約8年間をフェーズとして分けると、どうなりますか？ ひとつの園を丁寧につくっていくところから始まって、直営主義でクオリティを担保していくフェーズ、さらにソーシャル・イノベーションまであると思いますが、どういった変化が？

松本さん　そうですね、当初から、組織として3つのフェーズを考えていました。2010年4月から2015年3月までの5年間は「文化創造期」と思っていまして、僕自身もどっぷり園にいて、自分たちの掲げるビジョンを実現する園ってどういうのだろう、って一生懸命向き合い、園をつくり、文化をつくる時期としました。

そして今、引き続き、園で文化をつくりながら、2015年4月から2020年3月までは、「標準化期」。園のアイデンティティや文化、教育ポリシーなどを明文化していく必要がある時期になると考えています。アライアンスを広げたり、理念を言語化したり、ラーニングシステムを開発したり、質を追究することもこの時期の取り組みになるでしょう。

2020年4月からの第3フェーズは、まだ言語化できていませんが、今から仲間と創造していきたいと思います（笑）　もちろん、その後も続くわけですが、5年くらいの区切りでチャレンジにテーマを設けたいと考えてやっています。

小野　今のお話を聞いていると、創業当初からかなり見通して組織づくりをしてきたのかな、という印象なんですけど、実際はどうだったんですか？ ぱっと思いついたものなのか、相談しながらつくってきたものなのか…。

松本さん　基本的にはひらめきです（笑） でもそのひらめきは僕から出てきたものじゃなくて、チームの対話や、現場に行って感じたことから、「今こうなんじゃないか」って言葉がみんなの間に浮かんでくる。みんなとの対話から浮かんできた言葉が、この会社のかたちになっていくんです。逆に僕が暴走して、みんなが「よくわかんないな」って反応だったときは、とにかく現場に行って自分で感じて、また仮説を出してみる。

小野　そこで見定めた方向に持っていこうとすると、「いいビジョンだけどお給料払えるんですか？」なんてこともありませんか？ 現状のキャッシュフローとのバランスってすごい大事だと思うんですけど、どうやって基準をつくってきたんでしょうか。

松本さん　数字面については、意外かもしれないですけど、けっこうコンサバです。自分なりの経営指標を持って、直近5年くらいは数値目標的なものを立てるんですよ。持続可能な経営のために、その範囲内でやっていくというのは決めていて。

新たなプロジェクトが立ち上がっても、投資がどう価値を生むかというところまでイメージできた中で進めていきます。でもそこには決められた予算があって、それ以上のことはやらない。

…というのは、僕、面白いと思ったら突っ込んじゃうタイプで、それは前のベンチャー経営（松本さんがナチュラルスマイルジャパンを立ち上げる前に仲間と立ち上げた会社）のときに、自分の行動として反省しているんですよね（苦笑）

小野　自分を信用しないで数字を信用する、と（笑）

松本さん　そうですね、予算という絶対的な門番がいる（笑） 保育事業って全額補助金なので、それがやりやすいというのもあります。1園が2園になれば、2園分の補助金が必ず入ってくるので、年間収入の見通しはある程度立てやすい。それは業態によっては、全然違う考えを持たなくちゃいけないかもしれない。

もちろんその経営の中でも保育士の処遇にも還元できるように、がんばった分はみんなでシェアするということも最優先に考えながらやっています。たとえば予算は決まっていても、ある程度経費の内訳は自分たちでコントロールできるので、給料や子どもたちの環境づくりに充てるために、なるべく他にお金がかからないようにするんですね。

設備も贅沢につくっているように見えますが、結構工夫しているんです。本社部門も効率化していたり、あとは投資したいことはシンクタンク部門（まちの研究所）から投資し、極力、保育者・スタッフ・本社職員の処遇に充てられる工夫をしています。

ビジョンの中でフィットする規模感を考え、
「よい経営」のためのチームをつくる

小野　昨年（2017年）は、「まちのこども園 代々木上原」と「まちのこども園 代々木公園」を続けてオープンされましたよね。組織の規模感については、どのように考えていますか？

松本さん　前回インタビューしていただいたとき（2015年1月、記事はこちら）は「3園構想してます、それ以上つくりません」って話をしていましたよね。 だからもう誰も信用してくれないと思いますけど（苦笑）、自分たちなりに想いはあって…。

松本さん　今、保育園と幼稚園が一体になろうとしていて、幼児教育のグランドデザインがまさにされる時期がきているので、幼稚園が大切にしていることをもっと真にわからなきゃいけないな、というのが僕らの中にあって。認定こども園をやる必要があるのかな、と思い始めていた頃に、ちょうど渋谷区で、たまたま公募があったんです。

それで選定いただき、代々木上原が決まって、その後に、今度はレッジョ・エミリアとの対話の中で、彼らがネットワークしている世界の保育・教育の知見を日本でシェアしたり、日本の実践を発信するための研究所を一緒につくれないか、という話になって。持続可能性を考えると、単体でそういった研究所をつくるのは難しいかなと思い、認定こども園に附属する格好でつくれるといいな、と思い始めて、そんなときに、たまたま今度はここ（代々木公園）の公募があって…。

小野　偶然が重なったんですね。

松本さん　そうなんです。代々木公園なら僕たちが保育園・こども園を運営している場所や、全国からも世界からもアクセスしやすいし、こんないい場所はない、と思ってチャレンジしたという流れです。

だから、規模は目的ではなく手段であって、ビジョンのなかでフィットする規模を考えていけるといいな、と思っています。「これはやろうよ」っていうことがあって、内部のコンセンサスが取れればやってもいいんじゃないかな、と。ただ、6園目をつくる予定は本当にないですけど（笑）

小野　はい（笑）　でも園の数が増えて、ソーシャル・イノベーションもやっていて、「理寿輝さん、もっと現場に来てくださいよー」って言われるようなこともあったんじゃないですか？

松本さん　そうですね、現場主義をモットーにしているわけなんですが、やはり全園に以前よりはどっぷり行けないことが寂しい。でも、各園で、週に1日1〜２時間は、先生たちと子どもの姿や保育について対話したり、子どもと過ごす時間をつくりたいと思って、スケジュールを組んでいるんです。先生や子どもたち、保護者、その地域の人たち、という主体者の思いが一番大事だと思っていて、そこを本当に汲み取れているのかが、まちの保育園・こども園の経営にとっての要だと思っています。

先ほど、今は標準化期だとお話しましたが、文化創造っていうのは終わったものじゃなくて、ずっと移ろい続けていて、文化創造期につくったものを再認識し、標準化し、また文化創造し、っていう循環を繰り返しているんですね。だからなるべく現場に行っているんですが、そしてそれが本当に面白いのですが、一方で、いわゆる経営者として対外的にすべきこともあるし、そのバランスにいつも悩みます。

そのためにはやっぱり組織づくりで、自分ひとりで「よい経営」の部分を担うのではなくて、経営陣もチームになっていかなきゃいけないな、というのが今の課題です。2020年までにはなんとかしたいですね。

経営力がないと、子どもの環境は保障できない。
でも、教育改革によってそのハードルを下げることはできる。

小野　保育や教育の領域ってビジネスモデルが難しいですよね。保育園に関わらず新しいビジネスをやりたい人は本当に多くて、でも「儲からないですね」って話になって、ほぼ着地しない。それが本当にもったいないな、と思っていて。そういう相談を受けることはありませんか？

松本さん　たくさんあります。そういう人たちには大抵、保育園の経営を勧めていますね。

小野　それはなぜ？

松本さん　つまりですね、ビジョンの実現のためには、それこそ経済が必要になる。それに単年度じゃなくて、ずっと続くものにならないと教育って続かないんですね。

保育園は、保育の質を突き詰めていける仕組み、補助金制度がありますし、認可外でもスキームによっては、持続可能なかたちで保護者の方からの保育料や助成金をいただくことができるので。

小野　それを聞いて「保育園やってみます」って人はいます？

松本さん　何人かいますね。前提として、僕も学びの身であるのですが、認可を取るためにはすごいハードルがあるんですけど、そのハードルの突破は、ご自身でしていただきます。物件を獲得するのも資金調達も、保育士集めも、事業計画の組み方も、その他、どのような要件が揃えば認可申請が可能か、といったことなども。いきなりすごい体育会系なんですけど（笑）

小野　（笑）

松本さん　それは、保育ってすごい重要な仕事なので、自分が覚悟を背負える経験が必要だと思っているからです。理念だけステキに持っている人たちは、それはステキだから持ち続けてほしいんですけど、それを本当に自分でやりたいなら、突破しなければいけないんです。経営的な部分をしっかりできて、理念を達成する。そういう人じゃないと、子どもの環境を保障できないと思うんです。

小野　確かに、想いがあっても実現し難い領域だな、とはずっと思っていて。でもまちの保育園のようなポリシーを持った園が増えて、先ほどのコミュニティコーディネーターみたいな人も増えていけば、「やりたい」というマインドを持った人たちの活躍の場も広がっていきそうですね。

松本さん　いつも言うのですが、教育とか保育って、社会を追いかけるものではなく、社会をつくるものです。そして、その主体者は、市民みんななのです。

子どもにどのように育ってほしいと願うか、そのために求められる資質・能力とは。それは、「私たちがこれから、どのような社会をつくっていきたいからそう思うのか」、ということを対話して、教育・保育に多様な主体が関わり、様々な価値観・アイデアを受け入れながら、多彩なアプローチで展開されていくことが大事だと思います。

学校領域では、コミュニティ・スクールが各自治体の教育委員会の努力義務化されましたが、その仕組みを生かしていくのもよいでしょう。また、私たちは、保育園・幼稚園・こども園が、安心安全を確保した上で、まちに開かれ、多様な参画者やアイデア・価値観が集まるコミュニティの場になり、一方で子どもがまちづくりに参加することを目指してやっているわけですが、そういった考えが広がっていくと素敵だなと考えています。

日本でも規制の「サンドボックス（*）」制度の考えが出てきていますが、それを活用して、保育園や学校をつくりやすくする画期的な仕組みもできてくるかもしれない。

（*）現行法の規制を一時的に止めて特区内で新技術を実証できる制度。

小野　そうやって多様な価値観や能力を持った人たちが入ることで、日本の教育も変化していきそうですね。

松本さん　実際に今、学校の多様性って大事だよね、オルタナティブがもっと普通になってくるといいよね、って認めていく社会的な流れはあるし、ティッピング・ポイントはどこかでやってくると思っています。

また一方では、将来価値を現在価値に変えられる仮想通貨のような仕組みにはすごい期待していて。学校って、人とか社会をつくることにつながっているから、最も将来価値が大きいものですよね。だから上手く社会が形成されれば、仮想通貨の仕組みを使った学校づくりもできるんじゃないかな、と思って、それも少し期待しています。

そういったこともできれば、めちゃくちゃ体育会系のことを言わなくても、本当にステキな理念を持った人が保育園や学校をつくれるようになるかもしれない。夢のような話ですが、しばらく追求してみたいな、と思っています。

一番のモチベーションは、子どもの日々の育ち。
そのためにも、信じて委ねることを大事にしたい。

小野　現場のことも大事にしながら、ソーシャル・イノベーションのようなダイナミックな動きもされていて。理寿輝さんの個人的なモチベーションってどこにあるんでしょうか？

松本さん　一番のモチベーションは、子どもたちの育ちとか、子どもたちの見せてくれる日々の物語とともにいたいっていうところです。今はそれが以前よりできていなくて本当に寂しいですけど、経営者なのでそうも言っていられない場面もあるわけですよね。

それに、今はだんだん、仲間たちが元気なのが一番とも、思うようになりました。ようは、チームのみんなですよね。みんなが幸せかな、みたいなところは、自分の中心になっているかもしれません。

松本さん　保育・教育は、ここまでやればいいという明確なゴールラインがあるわけでなく、数値化して何かを管理しにくいことでもあります。常に、子どもの育ちや学びの質について、保護者との信頼関係や関わるコミュニティの豊かさについて、そして自分の資質向上やチームづくりについて、向き合い、それを深め、充実させ続けること。

基本は、「人が豊かに生きること」や「人との関わりを通して、これからの社会をつくること」のためにあるのだから、幸せな営みです。でも、僕の立場だと、時に信念対立のような形で人間関係の間に入ることもある。仕事の時間の大半をそこに充てる必要があるときもあります。

それは経営者ならどんな業界でもやっていることなのだと思うけど、でもまあ、そういう中にいると自分自身も成長させてもらえるところがあるし、大げさかもしれないけど「人間理解」が深まる。それは、経営にも生きるように思う。

どんな中でも、常に意識しているのは、僕はずっとビジョンをみんなに語り続けていかなきゃいけない役割だということです。

小野　理寿輝さんは相手を信じる力が強い人だな、って感じます。信じたいっていうのもあると思うんですけど。

松本さん　確かに信じて任せることは大事にしています。

小野　組織が大きくなっていくときに、相手のことをどこまで信じられるか、委ねようって思えるか、っていうのはすごい大事ですよね。

松本さん　そうですね。アイデアとか最終的なアウトプットだけ示してもだめで、なぜそうなるのか、っていう思考や考えかたを手渡していかないと。しかも、その考えかたも自分から届けるだけじゃなくて相手からも届けてもらわないといけないから、ある程度時間もかかります。まずはそのまんまでやってもらって、「ああそういうことなんだ」って理解しなきゃいけないところもあるし。

小野　あぁ、わかります。

松本さん　すべて自分たちの考えていることに純度濃くやってもらおうとすると苦しくなる。だからうちは、一旦やってみたらいいじゃん、って感じの自由採用が多くて、やっていく中で「うちのアイデンティティってなんだっけ」みたいなことで考えをすり合わせることを繰り返して組織が少しずつ大きくなっていったところはありますね。

でもやっぱり、自分たちの生み出している価値のコアは、子どもたちがここにいる豊かさにあるので、そこが一番重要。だから園を増やせないんですよね、本当に。

小野　この流れで絶対つくると思いますね、僕は（笑）

6園目をつくるかどうかは、さておき。

「理想的な子どもの環境をつくることは、理想的な社会をつくること」と語り、「会社の規模は目的ではなく手段」と軽やかに言い切る松本さんの目にいつも映っているのは、子どもたちが生きる社会全体のありかた。決して、自分の会社経営のことだけではありません。

未来の保育園経営者への一見手厳しい言葉も、本気で社会づくりに取り組む松本さんの「園をつくることを目的とせず、ビジョン実現のために覚悟を決めてほしい。一緒に未来をつくってほしい」という、切なる願いが込められているのだと思います。

実践とソーシャル・イノベーション、その両軸経営はさまざまな困難を伴うものでしょう。でも、松本さんのお話を聞いて感じたのは、現場での実体験があるからこそ、社会との対話における説得力が増し、逆に、社会と対話することで実践への気づきが生まれるのだということ。経営者として、バランスはとても難しいものだと思いますが、その両軸があることによって経営は持続可能なものとなり、松本さんの経営ビジョンは、確実に実現へと近づいているのです。

「保育園をつくりたい」…の前に。

「ビジョンを実現するために、会社は存在する」という“当たり前”に立ち返り、あなたのつくりたい社会や実現したいビジョンを改めて言葉にしてみてはいかがでしょう。そうして手段としての「会社経営」が見えてきたとき、あなたはきっと、そのハードルを超えるための大きな糧を得ていることでしょう。

だって会社経営も保育園づくりも、あくまで「手段」であり、「目的」ではないのですから。